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企业该如何应对消费模式的变化?

2019-02-19 作者:佚名
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  过去,消费者做决定的过程如同漏斗,过滤的选项越多,离最终的决定就越近。现在,这样的消费路径已经过时。消费者有了更多的渠道接触产品,发表意见,企业该如何应对消费模式的变化?

  也就是十年多一点的时间,智能手机已经彻底颠覆了我们社会交往、参与政治、获取信息、学习工作以及消费娱乐的方式。

  每天,有数百万张照片在社交媒体上公布;实现播放和共享的专业和家庭视频数量惊人;音乐欣赏和交流的频繁程度前所未有;新闻即时更新;轻轻一点,几乎所有形式的信息和知识都会映入眼帘……
 

 

  上述变化对消费者有何影响?

  未来消费者有哪些显著特征?

  品牌和企业如何适应这些变化?

  我的研究结果表明:有一系列策略可以帮助企业充分挖掘席卷最最的数字化革命的潜力。

  一、新型消费者

  纵观当今世界,数字娱乐垂手可得,在线社交蓬勃发展,空间距离所造成的障碍在很大程度上被跨越,通信资费不断下降甚至可以免费。因此,消费模式也在以惊人的速度发生改变。

  ◆ 24小时在线

  在世界很多地方,甚至是最偏远的地区,消费者都可以通过一台小小的智能设备全天候纵览天下大事。

  从1991年出现的最最个网页算起,最最互联网网站数量已经突破10亿 。

  自2007年苹果手机上市以来,开发的移动App超过200万个。信息容量不断增加的同时,机器设备的重量和体积却不断下降。

  2015年,苹果(Apple)开启新一轮技术革命,推出了Apple Watch。智能手表很快成为最最款风靡最最的可穿戴设备??纱┐鞲锩殉跸侄四?。

  李维斯(Levi's)已经设计出一款融入谷歌(Google)技术的外套,消费者只要碰碰衣袖就可以实现交流和导航的目的,同时还可以欣赏音乐。

  卡拉威(Callaway)将智能太阳镜引入一系列为高尔夫球手提供的高端产品中,使用者在听音乐或打电话的同时不会错过任何一杆球??纱┐骷际跻不崾沟孟颜咴谕獬雎眯惺庇涤懈憬莸耐禾逖?。

  ◆ 更多自由时间

  工厂、仓库以及配送中心已经基本实现了自动化,在这些领域,机器人正在逐渐取代人力。从工作中解脱出来,为消费者从事其他活动提供了可能。

  由于全世界一半左右的工作面临被自动化取代的风险,国家是否需要提供统一的基本收入成为一个值得探讨的问题。

  一些国家已经开始了这方面的尝试,规定其公民无论工作与否都将获得一份基准收入。

  芬兰正在实施一项为期两年的试点方案,2,000名25岁~58岁的失业者每月雷打不动地获得560欧元的收入,即使找到工作,这项福利也不终止。

  汽车行业是另一个正在实行自动化的领域,它让我们在驾驶时有了更多的自由时间。

  优步(Uber)已经计划从沃尔沃(Volvo)购买24,000辆无人驾驶汽车。

  许多其他汽车制造商也正在将亚马逊(Amazon)的虚拟助理Alexa融入其产品,这不仅让司机从繁琐的事务(如检查油量、锁门/开门、启动以及预热车辆)中解脱出来,而且也让消费者获得了更多的自由时间(Alexa能够帮你订购商品并在你到家之前就把货送到)。

  与此同时,随着大多数发达国家平均寿命的不断提高,身体健康的老人越来越多。他们很注重养身之道,拥有积极的生活态度和丰富的生活内容,能够支配的自由时间也更多。

  ◆ 高层次人类思维

  拥有惊人的记忆力和百科全书式的大脑已不那么重要。重要的是知道如何提出正确的问题以及如何与他人进行良性互动。

  因此,教育体制正日益关注如何培养学生的批判性思维和社会智能。

  正如爱德华·赫斯(Edward D. Hess)在其新作Humility Is the New Smart: Rethinking Human Excellence in the Smart Machine Age一书中指出,我们对于智慧的传统定义源于工业革命。

  然而,在一个技术将全方位超越人类的新时代,我们需要一种能够突出“高层次人类思维和交流”的心智模式,其特点是开放性、学习性、适应性和谦卑。

  ◆ 消费诉求从外在转向内涵

  随着可支配收入的提高,炫耀性消费粉墨登场。人们在华丽的奢侈品和象征社会地位的昂贵商品上大肆挥霍,以展现自己新获得的权力。

  然而,在很多发达经济体中,特别是对于千禧一代而言,具有社会意义、谋求个人提升和追求个人幸福的消费正在成为一种趋势。

  人们更愿意将辛辛苦苦挣来的钱花在夜?;蛞帐跽股?。他们的消费心理从关注外在转向了关注内涵。

  IESE商学院助理教授伊尼戈·加略(Iñigo Gallo)写了大量关于体验性消费(由千禧一代推动)兴起的文章。

  消费者对于体验的渴求超过了物质拥有,从而增加了产品的“话题性”,而产品的“话题性”又与社交媒体息息相关。

  针对美国千禧一代的哈里斯民意调查显示:建立在体验基础之上或有体验元素的企业,才能创造经济附加值并赢得消费者的青睐。

  二、新的消费之旅:从“漏斗”模式到“鱼”模式

  发生改变的不仅仅是消费者,还有销售渠道。

  今天的消费者在寻找他们所需要的产品时一开始并没有明确的目的。他们是在购买过程中通过搜集不同产品的信息,需求才变得逐渐清晰起来。这一消费之旅多数是数字化的。

  过去,消费者做决定的过程如同漏斗,过滤的选项越多,离最终的决定就越近。

  现在,这样的消费路径已经过时。消费者一旦表现出购买意向,并开始进行比较与权衡,他们的选择范围不但不会缩小,反而会变得特别大。他们可以打开新的窗口,也可以通过不同屏幕上的不同渠道获取信息。

  购买后,消费行为并未结束,消费者还会继续在网上分享自己的意见,交流各自的购买体验,提出一些建议并就整个消费过程给予评价。

  因此,市场调研公司凯度(Kantar)将这样的消费模式用“鱼”的形状来表示,以区别于传统的“漏斗”模式。

  消费之旅的演变

  零售商能够通过各种渠道与消费者保持联系,其中包括电商平台、官方网站、呼叫中心、社交网络、移动电话、产品目录(纸质和电子)以及送货上门。

  实体店作为一种商家与消费者的联系纽带仍有存在的必要,但它的重要性正在降低。

  随着市场的技术化程度越来越高,是否访问实体店将成为纯粹的个人选择。因此,实体店必须要足够吸引顾客才能使他们放弃网购。

  这种多点接触(全渠道营销)意味着消费之旅的革命。它迫使零售商要为消费者提供全方位消费体验,否则将无法在激烈的市场竞争中立足。

  三、全渠道环境下的生存之道

  全渠道营销环境下,传统的实体店和品牌将何去何从?它们将如何应对这一瞬息万变的商业环境?

  ◆ 与顾客感同身受

  企业一方面要提供良好的顾客体验,以便和数字营销形成有效的补充;另一方面必须鼓励其团队培养分析能力,从而更好地了解消费者的兴趣和需求,进一步优化资产并调整库存。

  ◆ 形成指数型思维

  互联网能够让企业实现指数级的飞跃。除此之外,企业还需将开放、灵活和互动作为自身转型的目标,发展成为加拿大科技企业家萨利姆·伊斯梅尔(Salim Ismail)所说的“指数型组织”。

  传统企业资源有限,通常采用线性发展模式。指数型企业则不同,它们并不是重资产公司,而是依靠丰富的资源进行运作。

  例如,爱彼迎(Airbnb)没有将其资金投入酒店客房,而是利用丰富的家庭资源解决了游客住宿的问题;

  车辆共享平台也无须拥有自己的出租车车队,只需利用路上丰富的司机资源,向享受搭乘服务的乘客收费即可。

  通过利用如此丰富的资源,指数型企业正在颠覆传统的商业模式和行业领域,实现去中介化。

  ◆ 营造难忘的购物体验

  以顾客为中心,购物体验至关重要。

  消费之旅往往从线上开始,以线下访问实体店的方式结束。线下的购物体验如果缺乏吸引力且不够便捷,消费者还是会选择足不出户,在家购物。

  零售环境必须以人为本,打造得如同影剧院一样引人入胜,可尝试、观察和学习,才能让顾客拥有宾至如归的感受。

  最终的购买必须成为购物体验中最核心的记忆。为达到这一目的,商家已经开始通过一些社会活动辅助销售,如集体课堂、艺术展、文化访谈或朋友聚会。

  实体店也正在借助高科技大幅度改善顾客体验。如果找不到合适的尺码或中意的颜色,不妨通过大屏幕的触摸板进行订购。Kiabi和Mango两家公司就是这么做的。

  如果懒得再试,但又想知道同款衣服的另一种颜色上身效果如何,优衣库(Uniqlo)的“魔镜”可以通过特殊显示技术来修改影像,从而达到这样的目的。

  Zara位于伦敦的新旗舰店就集合了上述特点。这家店本质上就是一个产品展示厅,消费者试穿后上网购买。如果下午两点之前下单,当天即可在自己选择的门店取货。

  消费者最终追求的就是这种多渠道全方位的购物体验。在消费者为王的时代,实体店在购买环节的每一步(从最初的网上搜索到最终的实际购买)都需要提供优质服务。

  经过培训,店员可以成为资深品牌最最,知道什么样的商店App最适合消费者。他们的问题不再是“我可以卖给顾客什么”,而是“如何才能帮助顾客实现今天的目标”。

  ◆ 全程陪伴式营销

  从需求的出现,到对产品的研究、寻找和购买,再到相关附加产品的选择,新的数字技术可以让品牌全程陪伴消费者的整个决策过程。

  光有品牌的实体呈现还不够。消费者需要虚拟、全天候的关注,且关注的重心应该放在顾客需求上,而不只是放在达成销售上。

  千禧一代每天接触手机多达50~150次,最好为他们提供常规的个性化服务,而不只是用群发邮件的方式对他们进行“撞大运”式的狂轰滥炸。

  真正重要的是购物体验而并非产品自身。消费者过去关注的是“买”什么,现在关注的是“要实现什么目标”。

  这种新型消费模式要求企业能有更强的同理心,深入挖掘顾客的兴趣所在,千方百计地满足他们的需求。

  只有这样,企业的销售模式才能更好地实现从B2C到C2B的转型,从而获得巨大的竞争优势和可持续性收益。

  ◆ 效率是必要条件

  上述所有方案都需要强大的财务支持。价格的透明和工作时长的缩减将挤压利润率。在这样的情况下,效率成为关键。

  Zara、H&M、优衣库、星巴克(Starbucks)、宜家(Ikea)以及沃尔玛(Walmart)这些最最最最企业的出现不是偶然的。它们都有严格高效的管理流程,这最最程也为顾客创造了价值。

  因此,全面灵活的计划并非锦上添花的选择,而是一种必需。其目的有三:优化库存管理,支付日益上涨的运营成本,改善现金流。

  • 库存方面,充分利用热销产品和低利润、小批量产品,同时提高商品周转率,通过这些卖点吸引顾客到实体店消费。

  • 企业应不断改进管理方法,如定期交流最佳实践,将权力赋予实体店,企业运营与物流、产品供应与品牌策略要协调发展等。

  零售商应当与供应商和制造商紧密合作,以营造优质的购物体验,而不是站在它们的对立面,压榨它们。

  • 企业需要发展“零售大脑”——可以帮助管理者跟踪实体店动态并预测未来需求的信息技术。

  人工智能摆脱了实体店的空间限制,无论消费者采用何种渠道(线上和线下)进行消费,由此产生的数据都将汇总在一起,最终目的是为了精准把握消费者的兴趣和行为,从而为他们提供更个性化的消费体验。

  • 效率方程式中的另一个关键因素是物流。

  无论是Zara快时尚的敏捷设计还是网络巨头亚马逊和阿里巴巴的复杂流程,物流在按时送货、优化库存流动、缩减成本、最大程度地提高周转率和增加现金流等方面至关重要。

  通过对物流的微调和简化,企业在营造更优质的整体购物体验的同时,还可以提供更具吸引力的价格。毫无疑问,物流是流通企业高速发展的核心要素。

  一个全新的消费市场正在出现。它对于零售商和经销商而言充满了机遇、危险和挑战。好在市场的发展方向日渐明朗,技术支持也已经到位,确保我们能在同一起跑线上参加竞争。

  从这个意义上来说,零售业的新时代已经到来。

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